Infografía: 10 malas excusas de las empresas para no estar en las RRSS

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Píldora de Ilusión: Risas que contagian

¡Buenos días!

Esta semana os traigo de nuevo un vídeo de una publicidad de una empresa. En este caso 7up del Grupo Pepsico.

Pues parece que este grupo se ha propuesto seguir la senda de Coca Cola que utiliza frecuentemente el recurso de la Felicidad en sus campañas de Marketing, como ya he reflejado varias veces en este blog.

En este caso, la campaña nacional argentina de 7Up, se llama "Risas", una propuesta que homenajea a la gente que se ríe y que contagia buena onda a los demás.

No hay nada que nos relaje más que unas buenas risas, espontáneas y sinceras. Y más aún, si con ello, contagiamos alegría y positivismo a los demás. Reír siempre nos hace bien así que os propongo que veáis el vídeo de esta campaña y que os contagiéis.

¡Feliz semana!

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Imagen de la Semana: lo que quieren las empresas

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Buenas Prácticas en RRHH y RSE: Electrolux

Hoy os traigo de nuevo una Buena Práctica. En este caso, tanto en el ámbito de RRHH como en el de la RSE. 

Se trata de la empresa Electrolux que es una de las compañías certificadas con el sello Top Employers, una certificación destinada a aquellas empresas que cumplen los requisitos más importantes en Recursos Humanos.

La directora de RRHH de Electrolux, María Teresa Gómez, cuenta algunos de los factores que los han llevado a conseguir este título ya que esta empresa está motivada por la creencia de que son responsables del desarrollo, poniendo a disposición todos sus recursos para que las personas puedan optimizar su empleabilidad en un futuro cercano.

¿Cuáles han sido las apuestas de Electrolux en el área de RRHH?

Algunos de los puntos básicos en los que se fijan a la hora de contratar gente son los valores y actitudes de la persona, para así seleccionar a las personas que realmente “quieren". Aquellas que muestran más motivación y orientación al logro, además de las competencias necesarias a nivel individual o como líderes de equipos.

La Responsabilidad Social Corporativa también está presente y tiene un gran valor en esta empresa, de hecho han creado un Comité de Acción Social formado por empleados voluntarios, y con los recursos disponibles se han puesto manos a la obra para promover diferentes iniciativas emprendedoras, como la participación en carreras solidarias, campañas de recogida de alimentos con CARITAS o proyectos como "Los premios Electrolux más solidarios" que el año pasado recibió más de 500 propuestas de proyectos.

El equipo de RRHH este año ha destacado la construcción de un Plan Estratégico de Recursos Humanos que pretende empezar en 2015, para asegurarse de que el grupo se pueda consolidar como un  verdadero empleador de referencia, alcanzando los objetivos de crecimiento de negocio.

Las actividades desde el Comité de Dirección y RRHH, en lo que respecta a las personas, están muy enfocadas a  identificar, desarrollar y garantizar las capacidades comerciales, de innovación y de orientación a resultados,  para así poder asegurar el talento adecuado a futuro.

Electrolux nunca deja de lado la formación, desde el año pasado ha trabajado reforzando el Centro de Expertos en Formación & Desarrollo Global, en la contratación de nuevos profesionales y generando nuevos programas.

*Información facilitada por Paula Méndez

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Buenas Prácticas en Formación: IKEA

Hace tiempo, en un post anterior, os daba unas nociones generales sobre la política de RRHH que tiene IKEA y os anunciaba que esta empresa realiza una importante inversión en formación de sus colaboradores y que lo analizaríamos en un futuro post. Pues bien, el momento ha llegado. A continuación, os comento un poco más sobre su política de formación.

IKEA ofrece a cada nuevo colaborador un plan de acogida y un tutor que le acompaña en los primeros pasos en la Compañía. En esta primera fase, se imparten tanto formaciones prácticas como sesiones en sala, empezando así a tomar contacto con temas relacionados con la cultura IKEA, el concepto de negocio, la sostenibilidad y la seguridad.

Además, cada tienda cuenta con un plan de formación anual respondiendo a sus necesidades específicas.

Por otro lado, a través de "IKEA School" se complementan las necesidades formativas de los colaboradores y mandos, especialmente en todo aquello relacionado con la cultura de la empresa, los valores, el liderazgo y otras habilidades fundamentales. En total, se imparten una media de 60 horas anuales de formación por persona y una inversión por cada una de 900 euros.

Además, IKEA cubre al menos el 50% de los puestos de mando a través de promoción interna. A tal fin ha diseñado un plan de Desarrollo profesional de sus colaboradores, cambiando de puesto o área, asumiendo mayores responsabilidades o accediendo incluso a una carrera internacional. Además, se han diseñado dos programas específicos de desarrollo de futuros mandos:

• Viking: programa lanzado en 2008 que cuenta con un sistema de detección de potencial homogéneo, claro y coherente con las necesidades de la empresa. Su plataforma de desarrollo de potencial se centra no sólo en conocimientos técnicos, sino también en el crecimiento en las competencias de esas personas. Desarrolla la metodología del Self Managed Learning (aprendizaje autodirigido) que combina sesiones de coaching con “deberes” de reflexión individual para que el programa sea individualizado y dirigido al desarrollo en las áreas que cada persona necesita.

• The Backpacker Journey”: iniciativa lanzada en la primavera de 2010 y abierta a cualquier colaborador con potencial para formarse como futuro líder. Con una duración de un año, permite trabajar 6 meses en un país y los 6 siguientes en otro distinto, siempre en ámbitos y tareas diferentes a la que habitualmente realiza en su puesto de trabajo y contando con el “coaching” de los mejores managers.

Por último, además de estos programas corporativos de formación comunes a todas las tiendas, también se desarrollan programas específicos a nivel local y un buen ejemplo de ello es la novedosa metodología de formación e-learning que la empresa asturiana Dicampus diseñó en 2012 para IKEA Asturias.

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Las mejores empresas para trabajar en España

Como sabéis todos los años The Great Places to Work elabora su famoso estándar de calidad internacional de los lugares de trabajo. Podéis ver el de 2012 aquí. Sin embargo, para el de 2013 tenemos que esperar todavía un mes.

Pero como nos gustan los rankings - al menos a mí sí;)- hoy os dejo uno que se acaba de publicar: el de las mejores empresas para trabajar en España, elaborado por el Monitor Empresarial de Reputación Corporativa (MERCO), organismo que investiga a través de una metodología de evaluación basada en un análisis interno y un benchmarking sobre reputación corporativa.

El informe destaca las 10 empresas siguientes entre las Mejores Empresas para trabajar en nuestro país, de las cuales las 5 primeras son españolas.

1. INDITEX
2. MERCADONA
3. SANTANDER
4. IBERDROLA
5. TELEFÓNICA
6. MICROSOFT
7. REPSOL
8. BBVA
9. GOOGLE
10. NESTLÉ

Para elaborar este particular ranking, Merco recurre a tres escalas: 

• calidad laboral,
• reputación interna y
• marca empleador.

Asimismo, se han atendido a factores como el posicionamiento de la empresa en su sector, sus amenazas y oportunidades, así como planes de desarrollo de negocio. Además de un análisis de la relaciones internas, el ambiente laboral, la confianza y la colaboración entre los colegas de trabajo. Por supuesto, el grado de satisfacción de los clientes y proveedores también puntúa.

Estas empresas contribuyeron a restaurar, o al menos intentarlo, la maltrecha salud de la economía española, pues crearon más de 4.937 nuevos puestos de trabajo durante 2011 y alcanzaron un crecimiento de más del 3%.

Éste es el resultado del estudio, no sé si estaréis de acuerdo o no con él o si echáis en falta alguna empresa… o de más;-) 

Os dejo enlace al informe MERCO completo.

Mujeres resignadas y empresas machistas

En esta semana dedicada a la mujer os traigo un artículo de la escritora Rosa Montero que reproduzco íntegro:

Mujeres resignadas y empresas machistas 

Hace unas semanas, mientras esperaba la llegada de una amiga en un restaurante, escuché una conversación en una mesa vecina que me dejó pasmada. Se trataba de un grupo de cuatro treintañeros, dos hombres y dos mujeres, probablemente compañeros de trabajo, porque era la hora de la comida en una zona de oficinas. Una de las chicas, la que me daba la espalda, era el centro de atención. La otra mujer le hablaba con un aire pretencioso de sabelotodo; más que decirle algo, se lo estaba comunicando, como quien emite una sentencia inapelable: "Te digo que lo peor que puedes hacer es quedarte embarazada. Tener un hijo acaba con tu carrera profesional. Tú verás lo que quieres, pero te aseguro que, si te quedas embarazada, se acabó tu futuro en esta empresa''.

Lo decía con cierta violencia soterrada, con una buena dosis de acritud residual, como si ella hubiera tenido que hacer antes esa elección y aún le escociera. Los dos hombres intervenían de tanto en tanto para corroborar lo que la otra afirmaba, aunque se podían permitir mostrarse más empáticos: ''Sí, ella tiene razón. Es injusto y es una pena, pero desde luego las cosas son así''. No conseguí entender lo que respondía la víctima de este machaque verbal, porque estaba de espaldas y hablaba muy bajito, sin duda abrumada ante la unánime convencionalidad del resto de la mesa. Luego llegó mi amiga y ya no escuché más. Sin embargo, me quedé bastante inquieta: ¿pero de verdad sucedía eso, era de verdad la situación laboral tan retrógrada, tan injusta y tan sexista?

Pocos días después, con ese extraño tino con que el azar va trenzando casualidades en la vida, los periódicos publicaron un informe del Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE) en donde se corroboraban estos temores. Casi la mitad de las mujeres directivas piensan que el permiso de maternidad repercute negativamente en su carrera, y un 18% renuncia a tomarlo justamente por eso. Y según Nuria Chinchilla, directora del Centro Internacional de Trabajo y Familia del IESE, una de cada cuatro mujeres pierde el empleo al quedarse embarazada: ''En muchos casos son despidos improcedentes en los que hay que indemnizar a la trabajadora. En otros casos, la relegan y someten a acoso laboral y es ella la que acaba abandonando''. Según las encuestas, cuanto más jóvenes son las chicas y mayor es su nivel de estudios, más miedo tienen a quedarse embarazadas por las repercusiones que ello puede tener en su profesión. Un 33% de las universitarias, por ejemplo, piensan que ser madre puede arruinar su futuro.

No tengo hijos, y desde luego no creo que tenerlos sea la culminación de la vida de una mujer ni una condición indispensable para alcanzar la plenitud. Pero me deja atónita e indignada que en pleno siglo XXI, en un país industrializado, rico y supuestamente moderno como el nuestro sigan existiendo usos tan machistas. A decir verdad, resulta incluso chocante, porque, por otro lado, lo cierto es que la sociedad está cambiando mucho; que las familias, por más que se encolericen los obispos, han adquirido una enorme y flexible variedad; que los hombres, en fin, están empezando a reivindicar su faceta de cuidadores y de padres. Según este mismo informe del IESE, un 12% de los directivos cogieron la baja paternal. No parece suficiente y desde luego no es mucho, pero al menos uno de cada diez usó ese derecho. Entonces, si objetivamente hay algunos datos alentadores, ¿por qué no apoyarse en ellos? ¿Por qué resignarse a una discriminación tan burda y obsoleta?

Hablo de resignación y tal vez sea esa la palabra clave. Pertenezco a una generación de mujeres que creció a finales del franquismo, sufriendo un nivel de machismo cavernario. Recordemos que, hasta mayo de 1975, la mujer española casada no podía abrir una cuenta en el banco, sacarse el pasaporte o comprarse un coche si no se lo permitía el marido; que ni siquiera podía trabajar sin la autorización de su cónyuge, el cual, además, podía cobrar el sueldo de su esposa. Millones de mujeres, en España y en el mundo, nos hemos tenido que pelear día tras día para poder respirar, para ser respetadas, para ser personas. Muchas amigas de mi edad tuvieron hijos en condiciones sociales durísimas, y eso no les impidió salir adelante.

El otro día, en el restaurante, estuve a punto de levantarme y acercarme a la mesa. Estuve a punto de decirle a esa chica a la que los demás tenían acogotada: No les hagas caso, no te rindas, no te sometas tan dócilmente a las convenciones más reaccionarias. 

Lucha por tus derechos, maldita sea. 

Sin comentarios. No hacen falta.

Plan de Acción de Emprendimiento 2020 de la Unión Europea

La Comisión Europea presentó el 9 de enero de 2013, un Plan específico de apoyo a los emprendedores: El Plan de Acción de Emprendimiento 2020. El objetivo principal no es otro que cambiar la cultura emprendedora en Europa, de modo que convertirse en emprendedor pueda ser un proyecto atractivo para los ciudadanos europeos y permita retornar a la senda del crecimiento y del empleo.

Es cierto que la crisis ha cortado las alas a muchas personas que querían poner un negocio. En los últimos tres años, la proporción de europeos que desean hacerlo se ha reducido del 45% al ​37% y en el caso de los españoles estamos como siempre un poco por debajo de la media, 35 %.

Las condiciones han empeorado, pero todavía son muchos los que están dispuestos a lanzarse. Sobre todo porque se prevé que sólo el 15 % de los nuevos empleos que se creen en el sector privado será en las grandes empresas. El 85% restante provendrá de las pequeñas y medianas empresas, de ahí su potencial.

La Comisión propone un Plan que ofrece oportunidades prácticas a aquellos que estén dispuestos a asumir los riesgos necesarios para crear su propia empresa. Ahora  toca el turno de los países miembro y que emprendan reformas a nivel nacional. Algunas ya las estamos viendo, como la reducción de la cotización a autónomos de los menores de treinta.

A continuación, vamos a analizar la estrategia por pilares o ejes de actuación:

Pilar 1: La educación (2013-15): Nadie duda ya que el espíritu emprendedor comienza a formarse en el colegio. Entre el 15 % y el 20 % de los escolares que participan en programas educativos de creación de pequeñas compañías serán empresarios más tarde. Eso está entre tres y cinco veces por encima de la media y demuestra la importancia del sistema educativo en el desarrollo de las actitudes emprendedoras. La CE anima a los Estados Miembro a que incluyan en los sistemas de enseñanza obligatoria programas para promover el espíritu emprendedor. Por su parte, la Comisión, en colaboración con la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), ha elaborado directrices para las universidades y va a coordinar el intercambio de buenas prácticas y el desarrollo de nuevos métodos de enseñanza.

Pilar 2: Crear un entorno que favorezca la creación y consolidación de empresas (ya en marcha y reforzado en 2014)

• Mejor acceso a la Financiación: La Comisión ya está aplicando una estrategia para mejorar el acceso a la financiación sobre la base de más fondos de garantía de la UE. Además propone la creación de un mercado europeo de microfinanciación y la simplificación de la fiscalidad para que las PYME puedan obtener fondos a través de la inversión privada directa (miniobligaciones, financiación colectiva o Business Angels).
• Apoyo en las fases cruciales del ciclo de vida de una empresa: Alrededor del 50% de las nuevas empresas fracasan en los primeros cinco años por falta de recursos o de experiencia. Durante esta fase “sensible” los empresarios necesitan más apoyo. La Comisión quiere identificar y promover las mejores prácticas fiscales de los Estados Miembro, apoyar la cooperación entre grupos o redes empresariales, desarrollar aún más el sistema de Erasmus para jóvenes emprendedores y fomentar los intercambios de empresarios jóvenes de  la UE con los de terceros países.
• Aprovechamiento de las nuevas oportunidades que ofrece internet: La CE va a proporcionar apoyo a los empresarios para que aprovechen todas las oportunidades que ofrece internet porque se ha demostrado que las PYME que utilizan tecnologías de la información y la comunicación (TIC) para sus negocios crecen dos o tres veces más rápido que otras compañías. Además, el mercado digital crecerá un 10 % anual de aquí a 2016.
• Apoyo frente al fracaso: Que un primer negocio fracase no es el final. La evidencia muestra que la gran mayoría (96%) de las quiebras se deben a una serie de retrasos en los pagos u otros problemas objetivos, son "fracasos honestos". Esta experiencia que ha adquirido el empresario contribuye a que el siguiente proyecto que emprenda crezca de una forma más rápida, que emplee a más trabajadores y que su empresa dure más tiempo. La Comisión trabajará con los Estados Miembro para reducir la duración y el coste de los procedimientos de quiebra y para que sea más fácil para los empresarios honestos empezar de nuevo.
• Facilitar la transferencia de empresas: Vender una empresa será más fácil. Cada año, 450 000 empresas y 2 millones de trabajadores pasan a otros propietarios. Las muchas dificultades legales, administrativas y fiscales hacen que se pierdan unas 150.000 empresas y unos 600.000 puestos de trabajo cada año. La Comisión va a elaborar directrices para que los Estados Miembro  faciliten esas transferencias. Además, fomentará medidas para eliminar los obstáculos para la transferencia de negocios transfronterizos.
• Mayor agilidad en la creación de empresas:. El objetivo que se han fijado es el de poder crear una empresa en tres días y por 100 euros. En estos momentos se puede hacer en seis días y medio y cuesta 397 euros de media europea (no así en España cuyo procedimiento es menos ágil). Dentro de la estrategia está que las licencias y demás autorizaciones se emitan dentro del mes siguiente a la creación de la empresa, fomentando, por ejemplo, la autocertificación.

Pilar 3: Más y mejores oportunidades para grupos concretos de población (2013-17):

• Las mujeres (2013-15), que representan el 52 % de la población europea total y que solo representan un tercio de los trabajadores por cuenta propia. La CE quiere apoyar al máximo el espíritu empresarial femenino y va a crear un ámbito europeo en línea de tutoría, asesoramiento, educación y plataformas de redes de negocios para mujeres empresarias.
• Los seniors o personas mayores (2013-15), que son un recurso muy valioso para la iniciativa empresarial. Entre 1990 y 2010 la proporción de ciudadanos mayores de 50 años aumentó en Europa del 32,1% al 36,5% y la media de edad de la población europea se espera que aumente en las próximas décadas. Empresarios y jubilados mayores pueden ser un recurso importante de conocimiento para emprendedores que empiezan.
• Los migrantes (2014-17), que constituyen un grupo importante de potenciales empresarios en Europa. Según la OCDE, son un poco más emprendedores que los ciudadanos nativos y pueden crear entre 1,4 y 2,1 empleos adicionales. La CE propone facilitar la iniciativa empresarial entre los migrantes eliminando los obstáculos legales para el establecimiento de empresas y empresarios inmigrantes cualificados dándoles el permiso estable.
• Los desempleados (2013), apoyando a aquellas empresas que ayudan a los desempleados, en particular a los jóvenes para que incluyan asesoramiento, orientación y preparación para el autoempleo. La Comisión va a lanzar un instrumento de microfinanciación para los grupos más vulnerables, así como programas activos de mercado de trabajo que proporcionen apoyo financiero a todos los desempleados para poner en marcha su propia empresa.

Pero la Comisión Europea no puede implementar esta estrategia sola, sino que necesita hacerlo trabajando estrechamente, no sólo con los Estados Miembro, sino también con las organizaciones empresariales y las partes interesadas. Sólo así considera que se podrán obtener resultados tangibles y sacar a Europa de la crisis.

Una buena estrategia sin duda… esperemos a ver su implementación porque está claro que emprender es un riesgo que muchos no nos podemos permitir… por ahora.

Por último: ¿Estáis de acuerdo con estas palabras de Antonio Tajani, Comisario e Industria y Emprendimiento: “Los emprendedores son los héroes de nuestro tiempo”?

                                              Fuente: “Entrepeneurship 2020 Action Plan”, 

                                             documento oficial de la Comisión Europea. 

Buenas Prácticas en RRHH: IKEA

Como sabéis los que me seguís desde el principio, siempre me ha gustado dedicar algunos artículos de este blog a comentar aquellas prácticas empresariales que destacan y pueden ser consideradas Buenas Prácticas o Best Practices. 

El caso de hoy es IKEA y su política de gestión de Recursos Humanos. Porque la empresa sueca no sólo es una empresa que se distingue por sus precios bajos, sino por su gran compromiso con el entorno y las personas (ver RSE Best Practices (I): El caso IKEA ).

Su política de Recursos Humanos es una de las estrategias funcionales más importantes y distintivas de la empresa y la ha hecho merecedora en 2011 y por segundo año consecutivo, de la distinción por parte de The Great Place to Work Institute como tercer mejor empresa para trabajar dentro de la categoría de compañías con más de 1.000 empleados y la primera del sector retail.

Si tenemos en cuenta la modalidad de contratación, IKEA tiene un claro compromiso de incrementar la contratación indefinida y prueba de ello es que en España en octubre de 2009, se habían transformado más de 500 contratos a indefinidos, frente a los 210 que exigía el convenio. 

Algo que nos distingue tanto a las personas como a las empresas son nuestros Valores y la política de RR.HH. se basa en unos valores que están presentes en el día a día de la Compañía, creando identidad y cohesión interna. Se recogen en el “Testamento de un Comerciante de Muebles” de Ingvar Kamprad (fundador de la empresa) y son los siguientes:

• Sencillez.
• Liderar con el ejemplo: el empleo del uniforme por toda la plantilla incluyendo a los directivos es buena muestra de ello.
• No perder de vista la realidad.
• Conciencia de los costes: los recursos deben utilizarse de manera inteligente.
• Renovación constante: formación continua y polivalente.
• Humildad y fuerza de voluntad: se aprende no sólo de colaboradores, clientes y proveedores, sino también de la competencia.
• Aceptar y delegar responsabilidad: todos los colaboradores de IKEA tienen responsabilidades que les hace comprometerse más con la organización.
• Riesgo: hay que atreverse a ser diferente, no existe la palabra Imposible.
• Cohesión y entusiasmo.

  

En cuanto a su política salarial, en enero de 2008, entró en vigor una nueva política de remuneración para los colaboradores de las tiendas, que se basa en la fijación de unos complementos específicos de puesto de trabajo, en función del grado de especialización de cada uno de los diferentes puestos. Esta nueva política supuso una mejora salarial para todas las personas incluidas en la misma (colectivos de colaboradores y coordinadores). A nivel general, la retribución en IKEA se divide en dos apartados:

• Una parte fija, ligada al puesto de trabajo que desempeña cada persona.
• Una parte variable, ligada a objetivos generales de cada tienda/unidad.

Pero lo mejor en términos salariales, es todo lo que conforma el “Salario Emocional”. Por ejemplo los Beneficios sociales: IKEA ofrece un amplio paquete de beneficios sociales a sus trabajadores, entre los que destacan los siguientes:

• Cantina de colaboradores, con menús subvencionados a 1 euro.
• Café, té y refrescos gratis, cabina de teléfono y sala de juegos a libre disposición.
• Descuento del 15% en los productos IKEA.
• Regalo de Navidad.
• Parking gratuito para colaboradores.
• Servicio médico y campañas de salud.
• Seguro de vida: por valor de 3 veces el salario bruto.
• Plan de Ahorro: el trabajador aporta un 3,5 y la empresa el 6,6% anual.
• Etc.

Además, IKEA invierte mucho en su política de formación y desarrollo profesional, pero eso lo analizaremos con más detalle en un futuro post. 

En mi opinión, lo mejor de IKEA es esa cultura de “buen rollo”, sencillez y humildad que les caracteriza. Entrar en una tienda IKEA y que te atienda en la caja un directivo, que los mandos que trabajan en las oficinas vistan el mismo uniforme azul y amarillo que el personal de almacén y tienda es sintomático de esa cultura de liderazgo participativo, resonante y no disonante de la que hemos hablado en varias ocasiones a lo largo de este blog y que es parte, sin duda, de su éxito. 

¿Recordáis la primera Píldora de ilusión que publiqué el 13 de febrero? Pues ahí tenéis un excelente ejemplo de lo que hablo: para celebrar el 15º aniversario de la presencia de la empresa sueca en España los trabajadores grabaron un lipdub de forma totalmente voluntaria. 

Os recomiendo verlo de nuevo: Píldora de Ilusión (I) . Os gustará;))

Employer Branding Best Practice (I): El Grupo Vips

¡Buenos días!

Hoy quiero compartir con vosotros un caso de éxito de Employer Branding 2.0: la experiencia del Grupo Vips con la ayuda de la empresa de outsourcing en innovación digital Íncipy.

Employer Branding no es otra cosa que hacer "marca” como empleador y aunque es un término relativamente novedoso, el concepto que subyace en él no lo es y está o debería estar presente en los objetivos de las empresas desde hace mucho tiempo. Se trata de hacer que tu empresa sea ese lugar donde todo el mundo quiere trabajar. Algo tan sencillo como complicado pero sólo con proponérselo ya es un inicio;).

El caso de hoy es un proyecto que me llegó por Twitter a través de Mireia Ranera  @mranera, Socia y Directora de RRHH 2.0 en Íncipy, coautora del Blog Mujeres consejeras y cofundadora de Womenalia, la Red de Networking para mujeres profesionales. Me llamó particularmente la atención por la utilización eficaz de las Redes Sociales para la selección de candidatos.

Os cuento brevemente el proyecto:

El Grupo Vips se fijó como reto atraer y seducir a candidatos para trabajar en sus más de 350 restaurantes de sus diferentes cadenas (Vips, Friday’s, Ginos, Starbucks) y marcas (Lah!, Manzoni, Teatriz, El Bodegón, Bice, Lucca, Iroco, Tattaglia…) Cada una de ellas con su propio ADN, identidad y necesidades específicas.

Para ello, también tenía una visión y una estrategia de Employer Branding: aprovechar las grandes oportunidades de la web 2.0 y las redes sociales para acercarse a potenciales candidatos y presentarse como empresa atractiva para trabajar.

A tal fin, se estableció una Estrategia cuyos pilares fueron los siguientes:

• Las Personas: Las personas fueron lo primero. No ofrecer puestos de trabajo: cocinero, camarero…  sino ofrecer trabajos que respondieran a las necesidades de vida de cada candidato.
• Flexicurity: porque la seguridad y la flexibilidad no están reñidas. Ofrecer “Trabajo a la carta” y permitir que cada candidato escoja qué horas y cuándo quería trabajar.
• Desarrollo: intentar no ofrecer sólo un puesto de trabajo, sino una oportunidad de crecimiento personal y profesional según las etapas del ciclo de vida de cada candidato. No tienen los mismos objetivos un estudiante de hostelería que busca experiencia para desarrolla su carrera profesional que otro que sólo pretende compaginar sus estudios y ganarse un sueldo.

Se realizó entonces un estudio de perfiles concentrando la tipología de potenciales candidatos en los siguientes grupos: Estudiantes, Conciliación, Profesionales, Seniors, Desempleados y Prácticas.

Y se desarrolló un Plan de Acción y de Desarrollo, para dar respuesta a los siguientes Objetivos clave:

¿Cómo atraer a los candidatos?

Con la creación, para cada marca o grupo, de un Canal de Empleo Corporativo 2.0: con su propia identidad, con contenidos de valor personalizados a la tipología de potenciales candidatos y con información transparente y creíble sobre la realidad de la empresa y los atractivos de trabajar en ella.

Un Canal centrado no en comunicar sino en conversar, donde el candidato es protagonista y puede participar e interactuar con la empresa. Un Canal donde la empresa aporta contenidos de valor para el candidato y no sólo ofertas de trabajo. 

¿Cómo acercarse a los candidatos?

Con un Plan de Social Media, para seleccionar las Redes Sociales más afines a los candidatos de cada marca, con el objetivo de mantener una presencia activa para atraerles, interesarles y redireccionarlos a los canales de empleo habituales de la empresa.

Con la creación de perfiles corporativos en las redes seleccionadas la empresa crea comunidad y mantiene un diálogo abierto y transparente con candidatos y clientes. 

¿Cómo relacionarse con ellos?

A través de un CRM interno para gestionar las relaciones con los candidatos de forma personalizada, y digitalizar on-line el proceso de captación, selección y contratación. Para ello se elaboró un Programa de Relación y Engagement con diferentes estados: Interesado, Pre-candidato, Candidato, Pre-seleccionado.

Esta estrategia de acercarse al candidato, de conocer sus objetivos vitales y profesionales e intentar darles respuesta en lo posible minimiza los riesgos de fracaso en la selección de candidatos y los índices de rotación en las empresas. Puede hacerse en el mundo 2.0 de las Redes Sociales o en la vida real 1.0. El caso es establecer una CONVERSACIÓN ENTRE EMPRESA Y EMPLEADO… porque hablando se entiende la gente ¿o no?.